曩昔十年里，本乡制作业，尤其是小批量职业开展迅猛，有不少变成全球的领先者。例如华为在2012年初次逾越爱立信，领跑全球电信设备职业；三一重工在工程机械的全球排名，10年间上升37位，跃居到2012年的第6名；振华重工在几年前就占有了80%的世界港口机械商场。多品种、小批量职业向来是本乡制作业的软肋，曩昔十年的全体开展也非常喜人。拿工程机械来说，2003年，全球50强的销售额中，中国设备商只占1.6%；10年后，这一份额提高到16.9%，10年翻了10倍，入围全球50强的本乡公司也到达9个。

       年复一年两位数的复合添加率，提高了本乡公司的世界地位，也带来了盲目乐观和过度自傲，以及对拐点必定到来的漫不经心。二十多年的疾速开展正本就很不正常，对它习以为常就更不正常。就华为来说，假如有人问任正非"任总，您本年长高了多少"，我们必定会说这人疯了；但对"华为没有成功，只需生长"，却为啥有那么多的人击节叫好呢？"没有成功"，反映了任正非的低谐和慎重，或许正是华为成功的缘由；"只需生长"却让人听着心惊：人总有中止长个儿的时分，公司哪能无限生长呢？

   多年来，本乡公司总为年青而烦恼、以赶超海外竞赛对手为方针；其实有多少意识到，在逾越竞赛对手的一起，自个也是人到中年，规划越来越大，很快得应对低添加、不添加乃至者负添加等困惑竞赛对手多年的疑问。就如眼下的振华重工：高速添加战略致使过度出资，过度出资致使固定资产折旧过高，伴跟着金融危机以来的营收降低，本钱疑问就如石头显露水面，造成了公司自创立以来的首度赔本。如今摊子铺得那么大、公司运营低效、固定本钱昂扬，虽然营收现已康复到金融危机前的水平，振华重返盈余却还有长长的路要走。

     跟着制外型公司的高速开展和规划壮大，下述三个疑问会日益尖利，在拐点出现时白热化。前瞻性的公司会不断优化和调整来提早应对；安排僵死、运营粗豪的公司则未必，注定在拐点到来时要吃尽苦头。

不论你是不是供认，你在落入"添加圈套
高速添加、攻城略地时，本乡制作公司大多采纳高添加、高本钱的竞赛战略，比方扩建出产设备、放置更多的库存、雇佣更多的职工。这种战略下，本钱上升的速度通常超越营收上升的速度，尤其是当公司有了必定的规划、商场份额到达必定境地时。结果是公司的赢利率递减，"有了商场，没了赢利"、"赚是赚，不过赚的都进了库存"，形象地描绘了这个期间的公司的为难。跟着商场份额添加到临界点，添加速度放缓，而在惯性的效果下，本钱持续添加，尤其是高添加期间出资的固定设备开端运营、折旧，吃掉仅有的一点盈余后，公司就堕入高添加、高本钱无以为继的"添加圈套"。

     图1：无以为继的"添加圈套"

      所以公司的重心就不得不转移到保赢利。但这时分的本钱刚性太大，例如板滞库存居高不下、出产设备使用缺乏、安排巨大、流程杂乱，无法从根本上降低供应链的运营本钱，那就只好献身营收，抛弃高本钱、低赢利的项目或商品，在商场开辟上缩头缩脑，致使营收停滞不前，乃至负添加。例如有一个大型设备制作公司，曾经只需世界竞赛对手竞标，他们不论输赢都要做，就这样一路做到全球商场份额过半；但金融危机以来，营收大减，公司赔本，出于盈余考量，就不能持续这样做，结果是营收进一步降低，愈加凸显了高本钱的下风。这样，公司就堕入低生长、高本钱的"添加圈套"，相同无以为继。

      "添加圈套"是高速生长中的公司都会遇到的，也解说了公司为啥不行能无限生长。从表面上看，这是商场份额与盈余水平的取舍，实质上还得在公司的供应链上找答案，即如何故更低的本钱、非常好的质量、更快的速度来满意客户的需求。这需求在两条骨干流程的优化上下功夫：

      其一是商品开发流程。商品开发流程是公司的主动脉，驱动简直一切的其他流程，商品开发上的疑问，会在后续期间十倍、百倍扩大。公司开展到必定规划后，假如要进一步添加营收，就不得不进入更多的细分商场，致使商品的品种、类型数量大增，添加了商品的杂乱度；而杂乱的商品线需求杂乱的流程和安排来支撑。商品、安排和流程的高杂乱度，就决议了商品开发周期更长、不行预见性更高、商品本钱也居高不下。优化商品开发流程即是集成商场、规划、出产、装置**务，优化商品组合、规划和导入，疾速开发好商品、全寿数本钱低的商品。